在过去一年里，盒马鲜生可谓吸睛无数、如日中天。为什么在“生鲜电商”这块难啃的骨头上，能长出这样的新物种？为什么它的坪效能做到传统生鲜超市的3~5倍？我们能向它学什么？
2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。
今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。（参见《雷军：线下也要做到极致》）
而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也是备受瞩目，在新零售大潮中如日中天。
在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。
最近我在写一本书，叫作《新零售》，今年即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。
因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题，分享了他的很多重要战略思想。
为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？
为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？
这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。
坪效极限：
传统交易结构的天花板
我们如何衡量零售企业的经营效率？
在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么？
因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。
那在传统零售领域呢？
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。
用一个公式来表示，就是：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元；
加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元；
卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；
卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。
各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。
在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。
那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。
那么，盒马鲜生呢？
盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。
这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？
顶层设计：
被门店武装了的生鲜电商
刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。
那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。
这时侯，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。
首先，侯毅有计算机背景。
20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。
其次，他有创业背景。
毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。
然后，他有传统零售背景。
1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。
最后，他有互联网背景。
2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。
加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。
“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：
坪效＝ （线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积
线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。
1. 线上收入大于线下收入
这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
2. 线上每天的订单要大于5,000单
这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
3. 3公里半径内，实现30分钟送货
3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求
线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。
听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中，提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。
这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。
但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。
毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。
“吃－转－送”三步法：
重新定义门店
有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。
既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。
