我是做装备制造业营销出身，听到精益化这个词就非常亲切，觉得有共同语言，所以想来谈一谈这个话题。
所谓精益营销，就是以占有有效市场为目标，对战略性区域市场进行精耕细作，英文叫Lean Marketing。传统营销关心的是市场份额，而精益化营销关心的是客户价值和增值。不论精益营销还是精益生产(Lean Manufacturing)的终极目的都是为了把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
营销人专注得比较多的是市场份额，我们花很多精力和金钱去研究市场容量，以便核算出我们在市场中的地位。市场份额确实是一个很好的工具，它可以帮助我们更好地了解自身在市场中的竞争地位，做竞争分析，制定企业竞争性营销计划（包括广告预算等），更甚于可以制定企业战略目标。这样看来，市场份额是一个战略化的衡量标准，对销售团队而言，可执行性较低，尤其是针对B2B实体制造业领域。
目前，中国互联网行业中最厉害的还是像BAT这样的to C公司，to B公司活得很惨淡。仅2年时间，国内O2O行业仿佛从天堂掉进地狱，投资狂潮消退；而B2B基本上是整体迷茫，就算有些靠概念活得比较可以的就是那些还能融到资的。2017年，B2B平台的融资事件估计大概有172起，融资额度大约为197亿元。有人专门观察了53家融资过亿的B2B电商，全部是交易平台，物流和服务领域的to B企业，我觉得很诧异，To B好像不是这么玩的，占全世界1/3份额的那些OEM/ODM企业呢？就是所谓的实体制造业，我们营销人好像把他们都忘记了，这可是一个几万亿的市场啊。
例如，福建莆田是全球鞋业制造基地，每年出口的鞋占全球运动鞋需求的50%以上，每年出口创汇达两百多个亿；全球电子烟90%以上是在中国生产的；2017年，中国在全球10大智能手机供应商中占据7席，份额增长至42％。这些都是OEM/ODM企业，都是最具生命力的行业，我们30年的工业成果超过欧洲过去100年，这都是这些实体制造业辛辛苦苦积攒出来的。
好在像阿里巴巴中国供应商、环球资源、中国制造网(3个网站都已上市)等还没忘记他们，这些网站聚集了大量工厂，但是实际上这3家to B企业基本都是靠收上游设备和原料提供商的广告费将成为重要盈利模式，就是一个推广平台。把to B业务做成推广平台，这好像已经不是B2B的初心了。
贸易流通以及服务类的to B企业，正因为有各自产品标准，可比对的市场价格，大众认可度较高的品牌支撑等等，所以适合像to C那样做大流通，风生水起。而大量的OEM/ODM业务是看图下单，报价，还要进行严苛的供应商审核，所以很多事情网上搞不定，决策过程复杂，不仅取决于价格和质量，还要面对庞杂的系统比对（比如质量控制过程，设备受控性，交货能力，运输条件，包装要求…），而且品牌认可度并不高，因此识别成本很高。
要知道，营销理论从4P到4C再到4R，关注的是从产品到客户再到市场。当今世界经济形势下的企业竞争，已经不仅是产品，用户和价格之争了，而是系统之争。你有好的产品，好的价格，这些都是摆在明面上的，但是如果你没有好的上游资源，如果你的品控能力不行，如果你的渠道不畅通，如果你的交货能力有问题，如果你组织生产能力（资金，人力）比较弱…等等吧，这些都将深刻影响到你的业务。
因此现代竞争就是系统的竞争，这也就是为什么制造业总是在谈ISO，TS16949，6 Sigma，JIT…这一切都是为了追求客户满意度，而提高客户满意度的根源就是要先搞清楚客户份额，这就是精益营销关心的客户价值和增值。
销售部门好比是一线野战部队，在微观环境下，也就是在销售部门面对的具体客户面前，你放眼市场份额没有太大的意义，只有搞清楚了这几个问题，才能帮助销售攻城略地：
你客户手里一年有多少订单？
这些单子都给了谁？
你在里面占了多少份额？
为什么？
依目前的B2B技术来看，并不能帮到这些实体制造业多大的忙，实体制造业的客户群体相对较窄，影响客户决策是复杂多层次的、专业、谨慎采购。只有做好客户份额研究工作，才能给运营提出明确而具体的改善目标，才能给销售部门提供明确的份额提升目标和途径，才能在竞争中立于不败之地。
