现实生活中，不论组织规模大小、处于什么行业，似乎都会遇到执行力薄弱的问题，究其原因，都必须归结到人本身。
我们都知道，人是一种“受习惯支配的动物”。在很大程度上，每个人都以自己的方式依赖于习惯。即便是极富创造力的优秀人才也是如此。
那么，这些人是如何在自身习惯和较高的执行力之间求取平衡的呢？以下，Enjoy：
01 聚焦关键
“专注”是执行力的本质和精髓，也是获得成功的坚强根基。希望有所成就的人，必须学会把关注力集中于少数几件关键事物。
在管理领域，出现力量分散的危险是最大的。组织中总会出现无穷无尽的琐碎之事牵扯人的精力，而人往往经受不住这种“诱骗”，在诸多无意义的小事上做了无用功。
有些人甚至认为，同时兼顾众多不同的事务和方面，恰好能表现出他们极其高超的管理技能，这个想法，其实是很荒谬的。
聚焦少数关键事物，集中力量采取一切正确行动促成这几件事顺利完成，这是所有拥有高执行力组织以及个人的座右铭。
02 记录议事日程
管理层实施管理，同时也受到他们自己的议事日程的管理。
日程记录，或者叫做“时间的组织和安排”，是改变习惯最重要的工具之一。
记事本上已有的，基本上已经得到了解决；记事本上没有的，往往从一开始实施的可能性就非常低。
举一个很简单的例子：
一个人在某一天突然决定今后每周都要进行两三次体育锻炼。如果这个人一直都非常忙碌，那么他必须在一开始就把运动计划列入自己的时间表，否则时间就会被其他未完成的事情所占据，完全抽不出时间来做运动。
这根本起不到锻炼的作用，也形成不了新的习惯。
最终的结果就是，要不了多久，他就会放弃运动的念头，计划也没有成功执行。
记入议事日程，是管理有效性实现的唯一途径。
03 及时掌控未完成的任务
我们常常发现，那些拥有强大执行力的人工作起来往往带有很强的自律性。他们几乎不会遗忘任何事情。
这当然不是因为他们都是记忆力杰出的天才，而是因为所有的想法、意图都被记录了下来。
要做到这一点并不困难，在床头柜上放一个小本子就能帮助他们在新想法涌现出来的时候及时把它们记录下来。
同样，他们也会用“写”的方式牢牢锁定那些“未完成的任务”，因为这些任务都是他们想要完成的。
我认为，那些认为自己能靠记忆力记下所有事的人，都是不值得信赖的。
这种人要么经验十分匮乏，要么工作范围十分狭窄，再不然就是一事无成的庸人。
成功执行任务的首要一点就是毅力和耐力，必须一次一次不厌其烦地追踪其动向，采取后续行动，在实践中，这只能通过对未完成任务的把握和监控才能实现。
04 深思熟虑
许多计划和决策无法顺利执行的原因就在于它们本身不具备可执行性。
为什么它们不具备可执行性呢？因为这些决策和计划在实施前没有经过深入彻底的思考。
对某个问题、某一流程、某项决策进行深入、连贯、系统的思考，是解决问题最关键、最有效的方法。
这种能力，与其说是深思熟虑，倒不如说它是一种自律来得恰当。
一般来说，对某事进行深入彻底的思考并非特别困难，它只是有点麻烦，需要投入比较多的时间和精力。
有些人喜欢标榜自己不拘小节，并为此自鸣得意。诚然，在某些特定情况下，这种想法是成立的，特别是在涉及高级管理层时，有时甚至是不可避免的。
然而“不拘小节”对于成功实施和执行计划决策却毫无用处。
所以，在涉及具体实施时，必须在判断力范围内确保计划本身具有可执行性，大部分可能发生的事件都已经预先考虑周全了，并且针对紧急情况事件已经制定了相应的替代解决方案。
05 反复试验
绝大多数情况下，再怎么完美的行动提纲，再如何审慎的计划，哪怕是最细致严谨的决策，都仍然有漏洞隐藏其中，这些漏洞仅靠思考是发现不了的，唯有在实践中才能浮出水面。
所以在真正开始实施之前，预先试验是非常重要的。
拥有高执行力的管理者并不会像斗牛场上的公牛一样只知道冲向目标。
恰恰相反，行动之前，他们会研究、尝试、试验、探索，总是要求在新事物推广到整个企业之前必须经过两三次有说服力的试验——说得形象一点，这就好比在踏上结冰的湖面之前，他们会小心翼翼地探路，验证冰面是否能承受住身体的重量。
当然，这种试验要花钱，而且更重要的是它们会占用时间。但试验能暴露问题，而只有从试验中暴露的问题得到解决以后，管理者才能收获威信和声望。
人们信赖这些具有高执行力的管理者，因为人们看到了他们的能力。
即使日后他们也犯了错误，或者他们领导的项目失败了，也几乎不会损害他们的威信，人们仍然一如既往地信任他们。
因为人们很明白，错误分很多种，他们更加懂得如何区分无关紧要的错误和致命的错误。
06 明确责任人
集体责任或不具名责任，这种模糊不清的做法往往令具有高执行力的管理者深恶痛绝。
他们不会以小组、团队或委员会的名义承担责任，而是完全以个人名义负责。即便有人嘲笑说那早已过时，他们也不为所动，因为他们深知，集体责任是行不通的。
《公司法》确实规定了合资公司中存在集体责任，但与个人责任并不矛盾。
这两种责任类型涉及的是两个完全不同的方面：
《公司法》中的集体责任制更多的是赔偿责任，与组织机构的执行力缺陷无关。前者是法律问题，后者是考量绩效的管理问题，完全是两回事，因此两者的责任规定也是不同的。
把上面的说法落实到企业里就变成了以下具体实施流程：
1.董事会作为集体责任部门做出决策；
2.某个董事会成员负责该决策的执行；
3.每个董事会成员各自的责任不受影响。
07 永远不要奢求所有人都投赞成票
1. 30%差不多就够了
许多项目执行不下去的一个重要原因是，人们认为必须首先获得组织中所有人的支持，这种想法是对“参与理念”的错误理解，有明显的局限性。
除了那些无关痛痒的计划外，真正的管理者绝不会期待能赢得所有人的赞成和支持。
原本就不该有这样的期望，也不应该试图获得这样的支持。
通常所执行的项目规模越大，变革就越深入，涉及的人就越多，因而很遗憾的是遭受负面影响的人也越多。
这部分人有各种理由反对项目执行，不过他们可能没有公开反对，也没有暗中阻挠，这其实已经十分值得庆幸了。
