经过调查，几乎没有企业对现有的销售队伍是满意的，最令企业头痛的问题主要有以下几个方面：
第一，老的销售人员恶习难改。很多公司三令五申的东西，在这些老销售人员身上很难得到实现，即便是采用非常强硬的手段，效果也不明显。
第二，老的销售人员居功自傲。由于在公司的资历老，自认为对公司不可或缺，所以往往有恃无恐的破坏公司的制度。
第三，培植非常不利的销售文化。老人的恶习经常不间断的传染给新的人员，队伍不断地被这些人所腐蚀。
第四，严重的帮派势力。这些老人在工作中相互勾结，建立攻守同盟，对自己有利的就同意，对自己不利的就一起反对，走一个死一片，严重威胁公司的正常管理。
第五，销量半死不活。因为是老人，所以吃老本，躺在公司的功劳簿上享受胜利果实，原来是创业英雄，现在是发展蛀虫。
第六，新的人员很难存活。公司招聘的新人要么被拉下水同流合污，要么被这些人挤走，队伍的更新换代处于停滞，为未来的发展带来巨大隐患。
以上是具有多年以上历史的企业，经常面临的、非常头疼的问题，正所谓：成也萧何败也萧何。针对以上的问题，企业经常采用的应对措施有以下几种：
第一，强化考核。这是所有企业在这样的情况都会采用的措施，但效果却是不理想，主要原因就是考核的终极目的是调动他们的主动性，但是无论考核的政策好坏，对于这些老人来说，都已经是麻木不仁，他们更愿意懒散的挣容易的钱，而不希望通过自己的努力挣更多的钱，这里面的“容易”应当包括损害公司利益的收入。
第二，杀鸡敬猴。通过处理罪大恶极，来震慑那些不好好干的人。这样的策略只能使不愿意工作的，或者是沾染恶习的人，变得更加的敌对，更加的隐蔽，更加的狡猾，他们可能会采用更加疯狂的短期行为，因为一个人一旦变成坏人，想让他变成好人是非常困难的。更为严重的是，很多情况下，我们并不敢真的杀了那只鸡。
第三，分化瓦解。我们试图树立标杆，扶植我们信得过的势力，在短时之内，这样的方式可以达到一定的制衡作用，但是这种分化瓦解的方式，无异于饮鸠止渴，我们在制止了一群狼的同时，又掉到了另外一群狼的包围中，我们被迫不断的在这样的游戏中周旋。
第四，重新选人。重新选新的销售人员，让他们填充到老的销售队伍中去，这样的方式，只要是有经验的企业很快会发现，无论我们送去多少人，最终都会掉到这个泥潭中被同化，或者是淹没。
以上是我们经常采用的应对方式，但是实践证明，以上的方式都是不成功的，我们现在仍然没有掌握非常有效的方法，去应对以上的局面。但如果不能处理以上问题，那么我们最终就会永远停留在现在的水平上不能发展。这就是为什么很多企业发展了很多年，原来是成功的，但是到了一定的阶段就停滞了的根本原因之一。改变以上状况，最有效方式就是坚决培植新人。通过新人，逐渐改变那些可以改造的老人，具体的要点如下：
第一， 建立训练新人的系统。要下决心培养新人，要掌握快速使新人成为合格士兵的手段，这可以通过“模压式训练系统”得到解决，只要使新人能够快速成为合格的士兵，不一定是优秀的，我们就有了最基础的底牌。这其中建立强大的模压式训练系统是关键，只要新人能够按照我们的理念被制造、甄选出来，就为我们全面的成功奠定了基础。
第二， 新老要绝对分开。不能使训练完的新人，混编到老人的队伍里面，最好是新人新办法，老人老办法。将新人的队伍至于公司的绝对控制之下，避免相互的干扰，然后在新人与老人之间就会展开替代性竞争，只要新人能达到老人销量的60%，老的阵营就会产生根本的动摇，这就是“可替代的”压力，就会成为改造队伍的根本动力。
第三， 源源不断地培养士兵。新人的培养永远不要停滞，通过合格士兵的不断涌入，挤占已经存在的老人的生存空间，构建更加充分的竞争环境，在此过程中，不能生存的坚决淘汰。企业的使命就是要通过合格士兵的培育，构建内部竞争向上、适者生存的生态系统。
第四， 逐渐向老人渗透。只要新人的成长能够满足企业发展的基本需要，这时候就会有部分的老人愿意参加模压式训练，这时企业可以采取鼓励姿态，让更多的人参与进来，等到在老人的队伍中，有成功的人员之后，可以采用强制性的方式进行模压训练，即通过训练的就留下，没有通过训练的就走人，这种通过训练方式进行队伍的改造会避免很多不必要的矛盾。
第五， 成为甄选标准。将模压式训练系统作为新入职人员的入职门槛，通过训练系统对新人进行有效的甄选，通过模压式训练的人员才能正式上岗，这样可以根本上保证，进入公司的人能够认同公司的管理文化。同时避免对已经改造好的团队进行二次污染。
第六， 成为任职资格。所有的管理干部必须通过模压式训练，必须掌握模压式训练的方法，因为作为销售管理人员来说，不仅能自己做好；还能教别人做好，这才是称职的干部，这就需要掌握模压式训练的技巧，这应当成为管理人员的任职资格的界定标准，当然能够掌握这一技能的人，也应当获得更多地奖励。
以上六步将保证我们从根本上改变现有队伍的现状，需要注意的是，上面的动作是一个循环往复的过程，就是说，这个动作一旦展开就会不断地持续下去，要不断地培养新人，要不断地改造老人，要不断地淘汰那些坏人，这样的机制一旦形成，企业的队伍就会自动的向更好的方向进化，而不会依赖于任何人的意志转移。
结论：
1. 管理的基础是可替代性；
2. 改造的基础也是可替代性；
3. 要使新老之间产生可替代性竞争；
4. 为了做到这一点，合格士兵的模压式训练是关键！
